SFA-model maken? Toets en kies je strategische optie

Heb je de strategische opties gemaakt? Dan is het tijd om deze te gaan toetsen. Dit kan met twee verschillende modellen: SFA-model of FOETSJE-model. Hiermee kom je uiteindelijk tot de beste (marketing)strategie. In dit blog gaan wij in op het SFA-model. Hiermee ga je diverse opties toetsen aan de hand van factoren. Dit doe je door het geven van puntenscores en wegingen. Onderdelen van het SFA-model zijn:

• Suitability (geschiktheid)
• Feasibility (haalbaarheid)
• Acceptability (acceptatie)

In deze blog leggen wij uit hoe je het SFA-model kan toepassen. Ook vertellen wij met voorbeelden wat de factoren betekenen. Voor je marketingplan vormt dit een belangrijk onderdeel. Dit is namelijk een belangrijke stap voor het implementeren van een nieuwe strategie.

Wat is het SFA-model?

Het SFA-model is een hulpmiddel om strategische optie(s) te toetsen. Uiteindelijk kies je de optie met de hoogste score. Zo kom je tot een strategie voor het bedrijf. Het model is bedacht door Johnson en Scholes. De factoren die je dient te gebruiken in het SFA-model:

• Suitability
• Feasibility
• Acceptability

De basis van de opties liggen bij de SWOT-analyse en de confrontatiematrix. Het komt weleens voor dat het model anders wordt genoemd: FSA-model, SFA-matrix of SAF-model. Uiteindelijk blijkt de strekking hetzelfde; toetsen van de strategie opties. Zo komt de beste optie naar boven.

Door het SFA-model te gebruiken kan je het management of examinatoren overtuigen van de beste optie. Je bekijkt het namelijk uit meerdere invalshoeken. Hiermee kan je het ook daadwerkelijk onderbouwen en beargumenteren.

Uitgewerkt voorbeeld van het SFA-model?
In ons eigen marketingplan template maak je kennis met een concrete uitwerking van het SFA-model. Van de SWOT-analyse tot het toetsen van de strategische opties met het SFA-model. Door het voorbeeld kan jij zelf gemakkelijk(er) de juiste strategische optie toetsen en kiezen. Ook ontvang je een template van het SFA-model.

Waarom de SFA-matrix geschikt is om strategische opties te toetsen

Het is niet de bedoeling dat je zomaar een strategische optie kiest, omdat je ‘denkt’ dat deze het beste is. Je moet dit echt kunnen onderbouwen. Om die reden is dit model een waardevolle toevoeging aan je marketingplan. Door te kijken vanuit verschillende invalshoeken en risicofactoren kom je tot een waardige marketingstrategie. Deze strategie kan je uitwerken in je implementatieplan. Zo heeft het bedrijf (naast een advies) ook nog eens een concreet actieplan.

Voorbeelden van strategische opties zijn:

• Operational Excellence (Treacy en Wiersema)
• Marktontwikkeling (Ansoff-model)
• Marktpenetratie (Ansoff-model)
• Focusstrategie (Concurrentiestrategie van Porter – pagina 4)

Factoren van het SFA-model met voorbeeld

Het SFA-model bestaat uit: Suitability, Feasibility en Acceptability. In het Nederlands; geschiktheid, haalbaarheid en acceptatie. Onder elke invalshoek vallen verschillende criteria. Dit zijn vragen waar je een puntenscore aan moet geven. Al deze vragen hebben betrekking tot de markt, bedrijf, stakeholders en doelgroep.

Voorbeelden van criteria zijn:

• Lost de optie het centrale probleem op?
• Is de optie financieel haalbaar (financiële haalbaarheid)?
• Draagt de optie bij aan het resultaat (rendement/winst)?

Hieronder leggen wij elke factor uit met bijbehorende criteria en voorbeelden. De criteria zijn wat langer uitgeschreven, zodat het duidelijker voor je is. Uiteindelijk kan je het wel iets inkorten, zodat je niet een hele grote tabel krijgt in je onderzoeksverslag. Zo is bijvoorbeeld een criteria: heeft het bedrijf de financiële middelen om de optie te realiseren. Dit kan je in de tabel afkorten naar: financiële haalbaarheid.

1. Suitability (is de optie geschikt?)

In dit onderdeel ga je toetsen of je strategische optie geschikt is. De belangrijkste informatiebron bij deze factor is je externe analyse. Je gaat namelijk kijken of de optie past binnen de trends en ontwikkelingen in de markt. Ook wel kansen/bedreigingen genoemd in de SWOT-analyse. Neem daarom het onderdeel ‘externe analyse’ nog een keer goed door alvorens je een puntenscore gaat geven.

De volgende vragen gebruik je bij Suitability:

• Benut deze optie de kansen van de omgeving en sterktes van het bedrijf?
• Lost de optie het centrale probleem op?
• Minimaliseert deze optie de zwaktes van de onderneming en bedreigingen van buitenaf?

Voorbeeld: Benut deze optie de kansen en sterktes?
Stel dat je alleen tennisballen verkoopt. Uit de externe analyse is gebleken dat de vraag naar tennisrackets toeneemt de komende jaren. Dan is dit een positieve ontwikkeling. Dit sluit namelijk aan bij je sterkte ‘kennis van tennisrackets’. Uit je interne analyse is namelijk gebleken dat het personeel over deze specifieke kennis beschikt. In dit geval zou je dan een hoge puntenscore kunnen toekennen aan deze optie. Stel dat je optie was; productontwikkeling.

Voorbeeld: Lost de optie het centrale probleem op?
Stel dat je een uitzendbureau in de zorg hebt. Uit de centrale probleemstelling blijkt dat er steeds minder vraag is naar zorgpersoneel. Hierdoor loopt de omzet van je bemiddelingsbureau terug. Uit marktonderzoek (externe analyse) is gebleken dat er veel vraag is naar taxichauffeurs de komende jaren. Door te switchen van werkveld kan het centrale probleem wellicht opgelost worden. Kortom, deze optie (marktontwikkeling) kan waardevol zijn. Daarom ken je het een hoge score toe.

2. Feasibility (is de optie haalbaar?)

Bij deze invalshoek ga je kijken of de optie ook haalbaar is vanuit de organisatie. Je kan nog wel zo’n goeie strategische optie hebben. Als dit totaal niet haalbaar is vanuit het bedrijf, dan is de kans van slagen klein. Dan verspil je alle moeite en geld. Dit wil je voorkomen. Vandaar dat je dit gaat testen in deze strategische optie. Kortom, je belangrijkste informatiebron is in dit geval de ‘interne analyse’. In de SWOT-analyse zijn dit ook wel:

• Sterktes van de onderneming
• Zwaktes van de onderneming

Hier komt het FOETSJE-model om de hoek kijken
Wat kenmerkend is voor de criteria Feasibility dat je het FOETSJE-model gebruikt. Wellicht heb je hier al eerder van gehoord. Dit is namelijk een alternatief voor het SFA-model. Dit alternatief wordt regelmatig gebruikt in een scriptie, marktonderzoek en een marketingplan.

Het verschil is dat het SFA-model uit meerdere invalshoeken je optie bekijkt. Het FOETSJE-model doet dit alleen met deze criteria (Feasibility). Dit is ook de reden waarom wij fan zijn van het SFA-model. Het is veel uitgebreider. Hierdoor kan je de uiteindelijke strategische optie beter onderbouwen. Denk bijvoorbeeld aan het MT (managementteam) of de examinatoren.

De volgende vragen gebruik je bij Feasibility

• Heeft het bedrijf de financiële middelen om de optie uit te voeren?
• Is het bedrijf in staat om de optie organisatorisch te realiseren?
• Past de optie binnen de financiële doelstellingen van het bedrijf? Is het economisch haalbaar?
• Is de juiste technologie aanwezig binnen de onderneming? Kortom, kan de optie uitgevoerd worden met de aanwezig technologische middelen?
• Is de optie sociaal aanvaardbaar?
• Zijn er geen juridische obstakels om de optie uit te voeren?
• Is de optie ecologisch verantwoord?

Voorbeeld: Heeft het bedrijf de financiële middelen om de optie uit te voeren?
Laten we zeggen dat je een schoenenmerk hebt. Je hebt een kleine winkel buiten het centrum van Amsterdam. Hier verkoop je het merk. Uit onderzoek is gebleken dat je doelgroep behoefte heeft aan broeken. Hierdoor wil je een geheel nieuw product in de markt zetten. Kortom, productontwikkeling.

Dit gaat verder dan alleen het ‘schetsen van een broek op papier’. Er moeten grote investeringen gedaan worden om deze optie te realiseren. Denk bijvoorbeeld aan:

• Inhuren of aannemen van een ontwerper
• Meerdere machines kopen om broeken te maken
• Marketinginspanningen om (grote) concurrenten te verslaan
• Kopen van stoffen (vaak met een ‘grote’ minimale afnamehoeveelheid)
• Foto’s van de kleding laten maken voor je webshop/webwinkel

Dit klinkt ‘haalbaar’… maar is dit het ook? Uit je interne analyse is namelijk gebleken dat de onderneming weinig budget heeft en al meerdere jaren flink verliest lijdt. Met een berekening en logisch nadenkwerk kost deze optie al gauw 50.000 euro. Dit is niet iets wat de onderneming per direct beschikbaar heeft.

Om die reden zou deze optie financieel niet haalbaar zijn. Je kent de optie in dit geval een lage score toe.

Voorbeeld: Is de optie sociaal aanvaardbaar?
Stel dat je een producent bent van geluidboxen. Dit zijn boxen voor jongeren die met vrienden graag muziek willen luisteren. Je hebt gemerkt dat jongeren steeds vaker de fiets pakken. Om die reden wil je een ‘fiets-muziekbox’ gaan maken. Een speciale box die iemand in zijn handen kan houden tijdens het fietsen en waar ‘keiharde’ muziek uitkomt. In dit geval spreek je van productontwikkeling. Je gaat een nieuw product maken voor een bestaande doelgroep.

De vraag is alleen of dit sociaal aanvaardbaar is. Je wilt natuurlijk ongelukken voorkomen. Jongeren dienen dus zeker hun stuur vast te houden in plaats van in één hand de muziekbox. Hier kan je al vraagtekens bij zetten. Een ander bijkomende situatie is dat omstanders geluidsoverlast kunnen ervaren van de muziek. Kortom, de ‘fiets-muziekbox’ lijkt ons niet sociaal aanvaardbaar. Je kent het een lage score toe.

Een ander voorbeeld van sociaal aanvaardbaar
Stel dat je een product gaat ontwikkelen voor mensen van een speciale afkomst. Dit betekent alleen dat die mensen het product mogen afnemen. Andere bevolkingsgroepen worden door jou geweigerd, omdat je het liever niet hebt. Dan kan dit als ‘racisme’ worden opgevat. Hier kan je dus al vraagtekens gaan zetten of het ‘sociaal aanvaardbaar’ is. Zeker als je marketingcampagnes gaat maken waarin je aangeeft dat alleen bepaalde bevolkingsgroepen het ‘mogen’ kopen, krijg je geheid negatieve berichtgeving. Dit kan ook een negatief imago opleveren.

Dit neemt niet weg dat je uiteraard mag richten op een bepaalde groep (niche), maar je moet voorkomen dat andere buitengesloten worden als ze het toch willen. Dit kan racistisch opgevat worden.

Voorbeeld: Is de optie ecologisch verantwoord?
Stel dat je een fabrikant bent van truien. In jouw branche wordt er heel erg geconcurreerd op prijs. Om die reden wil jij de allerlaagste prijzen gaan hanteren. Je gaat de strategische optie ‘kostenleiderschap’ overwegen. Op die manier doe jij een concurrentievoordeel op. Je gaat dus proberen om bedrijfsprocessen te optimaliseren.

Waar je voorheen met een bakfiets de truien ging afleveren, ga je dit nu doen met zware dieselauto’s. Dit is namelijk sneller, je hebt minder mankracht nodig en de auto’s kosten niet veel. Hierdoor kan je het product goedkoper aanbieden. Anderzijds is natuurlijk de vraag; wil je dit wel als bedrijf. Stel dat jij bekend staat om een fabrikant die een goed hart heeft voor het milieu, dan kan deze ‘transportswitch’ negatieve gevolgen hebben. Het milieu wordt namelijk zwaarder aangetast dan wanneer je een:

• Elektrische fiets aanschaft
• Elektrische auto koopt
• Op de huidige fiets blijft bezorgen

Kortom, de optie is ecologisch niet verantwoord omdat het negatieve gevolgen heeft voor de leefomgeving.

Voorbeeld: Zijn er geen juridische obstakels om de optie uit te voeren?
In dit geval gaan we ervan uit dat je een uitzendbureau hebt. Je wilt een nieuwe markt betreden (marktontwikkeling). Jouw bedrijf gaat namelijk bemiddelen tussen zorginstellingen en zorgpersoneel. Om dit te kunnen doen heb je een ISO-certificaat nodig. Dit is wettelijk bepaald. Deze certificering heeft jouw onderneming niet. Uit deskresearch is gebleken dat het behalen van deze certificaat vrij simpel is. In dit geval kan je dus een ‘middenweg’ vinden qua het geven van een score. Er is namelijk een juridische obstakel, maar dit kan makkelijk overwonnen worden.

 

 

Voorbeeld: Is het bedrijf in staat om de optie organisatorisch te realiseren?
Je hebt een fantastische strategische optie. Je gaat namelijk een nieuwe markt betreden. Jouw onderneming gaat schoolinstellingen voorzien van strategisch advies omtrent roosterplanningen. Alleen moet dit niet ten koste gaan van de relatie met de huidige klanten. De situatie is alleen als volgt:

• Het personeel heeft geen feeling en kennis van scholen
• De medewerkers hebben het ontzettend druk om de huidige klanten van dienst te zijn

Dit betekent dat de signalen voor deze optie eigenlijk negatief zijn. Het bedrijf is organisatorisch niet in staat om de scholen van strategisch advies te voorzien. Zo is er niet genoeg personeel (met de juiste kennis).

Mocht deze optie toch als beste uit de toets komen kan je het personeel bijscholen en eventueel nieuw personeel aannemen. Alleen met de huidige situatie is dit niet mogelijk. Om die reden geef je het dus een lage score.

4. Acceptability (is de optie acceptabel?)

In de laatste stap van de SFA-matrix ga je kijken of het acceptabel is. Dit doe je door uit twee verschillende invalshoeken te kijken. Dit houd in dat je gaat kijken naar:

• Het financiële aspect (en risico’s) van de strategische optie
• Of de optie aanvaardbaar is voor belanghebbenden van het bedrijf

Financiële risico’s door het implementeren van de optie
Door te kijken vanuit bovenstaande invalshoeken denk je onder meer na over de financiële risico’s van de optie. Zo wil je natuurlijk niet dat er op lange termijn verlies wordt geleden. Stel dat je investeringen moet doen voor je strategische optie, dien je ook te denken aan de financiële risico’s.

Als een bedrijf bijvoorbeeld ‘alles of niets’ speelt, kan de onderneming in gevaar komen. Hiermee bedoelen wij dat je alle reserves (eigen vermogen) van het bedrijf inzet om de optie te realiseren. Mocht het verkeerd uitpakken, heb je een probleem. Het financiële risico is dus groot. Er is geen buffer om eventuele ‘klappen’ op te vangen.

Is de optie acceptabel voor belanghebbenden
Daarnaast wil je ook niet dat de relatie met belanghebbenden wordt geschaad wanneer je een nieuwe marketingstrategie gaat implementeren. Om die reden houd je ook rekening met personen die dicht bij je bedrijf staan. Dit kunnen zijn: aandeelhouders, afnemers, leveranciers en natuurlijk je eigen personeel.

De volgende vragen gebruik je bij Acceptability:

• Is de optie winstgevend (verwacht rendement)
• Is het financiële risico groot?
• Wordt de optie geaccepteerd door belanghebbenden (waaronder aandeelhouders en personeel)

Voorbeeld: Is de optie winstgevend?
Stel dat je een nieuw product op de markt wilt gaan brengen: de spinners. Een spinner is speelgoed voor kinderen. Het was een enorme rage de afgelopen jaren. Het was ook overal te verkrijgen: in de supermarkt, bij Bol.com op Amazon en bij de plaatselijke levenswinkel. Alleen zie je dat de rage al grotendeels over is. Dit betekent dat de vraag steeds meer afzwakt. In de Productlevenscyclus wordt dit ook wel de neergangsfase genoemd.

Doordat de trend grotendeels weg is, concurrentie hoog is en je weinig rendement verwacht ken je de optie een lage score toe. Je verwacht wellicht wel dat het winstgevend is (omdat de investering laag is), maar het verwachte rendement is klein met de inspanning die je moet leveren.

Voorbeeld: Wordt de optie geaccepteerd door de belanghebbenden?
In dit geval nemen wij als voorbeeld Rita Chocolade (fictief merk). Zij hebben heerlijke, milieuvriendelijke chocolade. Zo geven zij onder meer de cacaoboeren een eerlijke prijs voor de ingrediënten. Stel dat Rita Chocolade een nieuwe strategie wilt hanteren: productontwikkeling. Zij willen een nieuw soort chocola in de markt brengen. Deze chocolade gaat gemaakt worden door kinderen. Dan kan je ervan uitgaan dat dit niet acceptabel is voor belanghebbenden. Rita Chocolade is namelijk een duurzaam merk, die strijdt tegen kinderarbeid. Het past dus ook niet bij hun merkidentiteit. Je kent het een lage score toe in dit geval.

Hoe moet je het SFA-model invullen?

Het SFA-model dien je te in te vullen in een tabel. Zo’n tabel kan je gemakkelijk maken Excel of Word. Hierin zet je verder het volgende neer:

• Invalshoek
• De vragen (criteria)
• Weging
• Strategische opties
• Puntenscore

Eerder in deze blog hebben wij uitgelegd welke criteria je kan hanteren voor de SFA-matrix. Hieronder geven wij aan de hand van een SFA-template aan hoe je dit moet maken en invullen.

Stap 1. Maak een tabel in Word of Excel

Maak onderstaand tabel na en vul de factoren in. Naast je tabel kan je een legenda maken waar je de strategische opties voluit schrijft. Zo hoef je die niet uit te schrijven in je tabel. Hiermee bespaar je ruimte. Zie hieronder een voorbeeld. We hebben het nu even zonder legenda geschreven, het gaat immers om de tabel en de factoren. Wij raden aan om het in Excel te maken.

Stap 2. Het toekennen van een weging

De volgende stap is om een weging toe te kennen. Dit betekent dat je gaat kijken welke criteria erg belangrijk is voor de organisatie. De criteria ken je een weging toe. Dit gaat van puntenschaal 1 t/m 5. Mocht een factor minder relevant zijn voor de onderneming, dan ken je dus een lagere weging toe.

Het resultaat is dat ‘minder belangrijke factoren’ ook minder zwaar meewegen in de uiteindelijke totaalscore. De belangrijkste factoren van de organisatie wegen dan (veel) zwaarder

De volgende wegingen kan je aanhouden voor je SFA-matrix:

1. Onbelangrijk
2. Niet zo belangrijk
3. Niet geheel onbelangrijk (neutraal)
4. Belangrijk
5. Heel belangrijk

Je dient voor jezelf goed te onderbouwen waarom je een criteria bepaalde weging meegeeft. Ga daarom in gesprek met het bedrijf om erachter te komen wij zij belangrijk vinden. Dit kan je gebruiken als bronvermelding. Denk aan uitwerking van de diepte interview. Zet dit in de bijlage neer.

Neem niet genoegen met één antwoord, vraag door!
Aan alleen het antwoord: ‘acceptatie van belanghebbenden weegt voor ons zwaar’, heb je niet veel. Je dient te onderbouwen waarom dit zo is. Stel daarom altijd de ‘waarom’ vraag. Waarom vind het bedrijf ‘t  belangrijk dat het geaccepteerd wordt door belanghebbenden? Wat zijn de mogelijke risico’s als het niet geaccepteerd wordt? Alleen zo kom je tot de juiste weging en onderbouwing voor je scriptie, examinatoren of het management.

Stap 3. Het geven van puntenscores

Na het toekennen van de weging is het tijd om puntenscores te geven. Je gaat elke factor beoordelen. Ook hier is het belangrijk om te onderbouwen waarom je een bepaalde score toekent. Doe dit in de bijlage. De punten geef je van 1 t/m 5.

Ook hier geldt de regel: als iets erg van toepassing is geef je de score ‘5’. Mocht iets helemaal niet van toepassing zijn, geef je een ‘1’.

Voorbeelden:

• De optie wordt totaal niet geaccepteerd door belanghebbenden: je geeft een score ‘1’.
• De optie is heel erg rendementvol: je geeft een score ‘5’.
• Er zijn wat juridische obstakels, maar je kan dit overwinnen: je geeft een score ‘3’.
• Organisatorisch is het goed haalbaar, alleen wordt de druk iets hoger voor het personeel: je geeft een score ‘4’.
• De impact voor het milieu is neutraal, er hangen een paar nadelen aan. Uiteindelijk is het wel ecologisch aanvaardbaar. Je geeft een score ‘3’.
• Er is sprake van financiële risico voor de organisatie: je geeft de score ‘1 of 2’.
• Er zijn meer dan genoeg financiële middelen: je geeft een score ‘5’.

Stap 4. Tel de puntenscores op

De volgende stap is om de puntenscores op te tellen. Dit doe je nu op een speciale manier. Je hebt namelijk een weging toegekend aan iedere factor. Dit betekent dat je de puntenscore onder de kolom ‘optie’ moet vermenigvuldigen met het getal onder het kopje ‘weging’.

Voorbeeld van de totaalscore per factor:

• Benut kansen en sterktes: wegingsscore ‘3’
• Bij optie 1 ken je een score toe van ‘3’ aan de factor ‘benut kansen en sterktes’
• Je vermenigvuldigt de getallen met elkaar
• De totaalscore is in dit geval: 9

Nu is het zo dat je drie verschillende invalshoeken hebt in je tabel:

1. Suitability
2. Feasibility
3. Acceptability

De puntenscores per factor tel je uiteindelijk per invalshoek op. In totaal krijg je dus drie ‘totaalscores’ bij een optie (zie foto hieronder).

Stap 5. Bereken het percentage

Heb je de totaalscores neergezet per invalshoek? Dan is het tijd om het percentage te berekenen. Zo zie je uiteindelijk welke optie het beste uit de toets komt. Soms komt het voor dat men dit niet doet en de puntenscores in zijn geheel optelt. Dit is niet per se fout, maar we geven wel de voorkeur aan onderstaande methode.

Wij nemen optie 1 nu even als voorbeeld. Hier is een totaalscore van 45 uitgekomen onder ‘Suitability’. Hierna ga je berekenen wat de totaalscore had kunnen zijn:

• Elke criteria vermenigvuldig je met ‘5’. Dit is namelijk de maximale score.
• Bij optie 1 is dit: 5×5 + 3×5 + 4×5 = 60
• Onder ‘Suitability’ kan je dus maximaal 60 punten scoren

Deze berekening doe je voor elke optie en invalshoek. Uiteindelijk dien je het percentage uit te rekenen. Dit is niet lastig. Gebruik hiervoor onderstaande formule.

• Behaalde score : maximale score x 100 = percentage

Om het visueel te maken geven wij onderstaand voorbeeld van het SFA-model. Hiermee krijg je inzicht hoe de berekening tot stand komt. Wij geven nog twee vakjes boven de totaalscore aan, namelijk:

• Maximale score (dit is hetgeen hoeveel punten je maximaal kan scoren). Doe hiervoor dus elke weging x 5 (criteria).
• Daarnaast zie je de ‘behaalde score’ per strategische optie.

In je scriptie of marketingplan kan je deze twee vakjes weglaten. Zo is bij een Commerciële Economie scriptie alleen de eindscore van belang.

Stap 6. Kies de strategische optie

Heb je het SFA-model ingevuld? Dan kan je de beste strategische optie kiezen. Dit is vaak de optie met de hoogste score. Hier zit één maar aan; stel dat je een geweldige optie hebt. Deze optie scoort het hoogst. Alleen blijkt dat er geen financiële middelen zijn. Hier heb je namelijk een ‘1’ ingevuld. Dan is het natuurlijk onlogisch om deze strategie te gaan volgen.

Kortom, je dient ook logisch na te denken welke strategische optie je gaat adviseren. Kijk dan bijvoorbeeld welke optie daarna het hoogst scoort en/of het in balans is met bijvoorbeeld de aanwezige financiële middelen. Neem dit dan ook mee in je onderbouwing.

Uiteindelijk ga je de gekozen strategie uitwerken in je implementatieplan voor je scriptie of marktonderzoek. Hiermee kan het bedrijf daadwerkelijk de optie gaan uitvoeren middels een actieplan. Een marketingmix speelt hierbij uiteraard ook een belangrijke rol. Hiermee geef je concreet aan welke marketingactiviteiten je gaat uitvoeren voor je strategie. Denk bijvoorbeeld aan:

• Plaats waar het product of dienst verkrijgbaar is
• Wat de kosten zijn van het product
• Welke marketing- en communicatiemiddelen je in gaat zetten (bijv. persbericht of zoekmachine optimalisatie)

SFA-model in je marketingplan?

Het maken van een goed SFA-model hangt af van meerdere factoren. De basis ligt al bij de interne analyse en externe analyse. Dit is namelijk de voedingsbron voor de SWOT-analyse en confrontatiematrix. Uit de confrontatiematrix komen namelijk mogelijke strategieën naar voren die je gaat toetsen met het SFA-model. Op het moment dat de basis niet goed staat, wordt het invullen hiervan erg lastig. Het kan zomaar zijn dat je een optie kiest dat daadwerkelijk geen geschikte optie blijkt te zien.

Om die reden raden wij aan om ons marketingplan sjabloon te downloaden. Hiermee krijg je:

• Indruk hoe een marketingplan eruit ziet.
• Hoe de basis gemaakt moet worden voordat je aan het SFA-model begint.
• Wat de structuur is van een marktonderzoek, marketingplan en scriptie.
• Hoe je daadwerkelijk de strategie kan gaan implementeren met een actieplan.
• Template van een SFA-model dat je eenvoudig kunt invullen.

Inmiddels hebben al vele studenten, ondernemers en marketeers ons voorbeeld geraadpleegd. Zo weten zij zeker dat ze de juiste stappen doorlopen. Uiteindelijk scheelt dit veel onnodige tijd en je hebt een beter resultaat.